Les nouveaux enjeux du management intergénérationnel

On entend dire : « Les jeunes, ils croient tout savoir », « Avec les anciens, on a l’impression que ce que l’on fait ce n’est jamais bien », « Les jeunes doivent être patients, nous aussi on a mangé notre pain noir », « Un manager ? Tu parles ! Encore un ancien combattant nostalgique de ses batailles… ». Essayons  de préciser ce qui, derrière ces phrases toutes faites, ne se dit pas ou n’ose pas se dire.

 

Franck MORINGUE rejoint Acteüs comme Directeur de Projet

Nous avons le plaisir d’annoncer l’arrivée de Franck MORINGUE dans l’équipe des associés de la SAS ACTEÜS

Franck Moringue

 

Le 27 juillet 2013, Franck a concrétisé son engagement dans ACTEÜS par une prise de participation au capital de la société. Nommé Directeur de projet, il sera en charge notamment du développement de l’activité de coaching, d’accompagnement collectif et de formation auprès des clients grands comptes.

 

Prochain Petit déjeuner le 10 octobre

Petit Dejeuner débat Acteus

Vitaliser le lien entre les générations dans l’entreprise

Chez TOI – Restaurant Lounge
27 rue du Colisée 75008 Paris
le jeudi 10 octobre de 8h15 à 10h15

Qui n’a pas entendu ce genre de phrase dans l’entreprise : « Ces jeunes, ils croient tout savoir », « Avec les anciens, on a l’impression de ne jamais faire assez bien », « Les jeunes sont trop impatients, nous aussi on a mangé notre pain noir », « Un manager? Plutôt un ancien combattant qui ne connaît rien au monde moderne »…

L’Entreprise risque-t-elle la crise de nerfs générationnelle?

Nous vous proposons de réfléchir ensemble aux solutions à mettre en oeuvre pour développer la coopération entre les générations dans la vie professionnelle. Comment optimiser et vitaliser le management, quand il sépare les classes d’âge? Comment favoriser la transmission des savoirs et des compétences, des seniors vers les jeunes mais aussi des jeunes vers les plus anciens ? Comment dépasser les tensions et faire de la diversité une richesse ?

Ce petit déjeuner sera animé par Franck Moringue, coach HEC et directeur de projet associé, expert du lien entre les générations dans les organisations. Pour participer à cette rencontre réservée aux dirigeants, décideurs et responsables RH, managers, merci d’adresser votre demande par mail ou par téléphone auprès de Marc Traverson au 01 40 26 67 93.

L’exemplarité, cet outil inévitable du management

L’exemplarité est une clé du leadership. Peut-être la principale. Mais pour s’en persuader, il faut dissiper quelques malentendus.

D’abord, l’exemplarité, plus qu’une valeur, est un outil. Un outil de management. On n’y échappe pas : si la corruption, le corporatisme et le recroquevillement sur soi sont des pratiques que l’on constate au sommet de l’Etat, il est à la longue vérifié qu’elles contaminent durablement la société. Dans tous les cas, celles et ceux qui ont une position éminente dans une organisation, donc au premier rang ses dirigeants, modélisent des comportements. Non par ce qu’ils disent, ordonnent ou affichent dans des chartes de management et d’éthique ! Mais par la manière même dont ils assument leur mission et se comportent au quotidien. Ce sont les actes qui parlent. Mener un collectif, c’est montrer par l’exemple ce que sont les bonnes pratiques.

On peut croire aux vertus extraordinaires du leader charismatique, au Chef disposant d’une substance particulière qui entraînerait derrière lui, comme le joueur de flûte, des collaborateurs subjugués. Ce genre de croyance favorise l’arrivée au pouvoir des manipulateurs, des séducteurs, de personnalités exceptionnellement désinhibées – et qui, pour cette raison même, fascinent ceux qui envient leur mépris des limites. Mais à quel prix ? L’homme providentiel (pourquoi un homme, d’ailleurs ?) sur les épaules duquel reposerait toute l’organisation, et dont elle ne pourrait se passer : géométrie absurde de la pyramide inversée. Comme l’écrivait Camus, « un exemple n’est pas forcément un exemple à suivre ». Plus utile est un leadership raisonné, qui s’appuie sur une conscience des rôles de chacun et la complémentarité de tous, le dépassement patient des tensions et des obstacles que connaissent toutes les aventures entrepreneuriales.

 

Développer des équipes agiles

Repères pour le coaching d’organisation en équipes projet

Par Olivier Pauvarel

L’organisation en équipes projet

De multiples spécialités industrielles et de service requièrent de constituer, animer et accompagner des équipes haute performance qui doivent réussir en temps limité :

  • Implémenter les connecteurs de puissance reliant les génératrices d’un parc éolien offshore,
  • mettre en place l’exploitation d’un réseau de tramway,installer les centres de distribution de nourriture dans une zone dévastée par un cyclone,
  • souder le tablier d’un viaduc au millimètre près,
  • transférer une technologie robotique sur une ligne de boite de vitesse.
  • répondre à un appel d’offre international,

EnergieCes équipes regroupent des compétences rares, de plus en plus variées, de plus en plus internationales, dont l’efficacité collective doit s’établir rapidement pour quelques mois, parfois quelques semaines. Une durée courte à l’échelle du cycle de vie des organigrammes habituels d’entreprise.

A chaque fois, les mêmes enjeux :

  • Sélectionner les équipiers et agencer les talents (recrutement, évaluation des compétences, casting).
  • Installer chacun dans son rôle : leader d’équipe, experts, gestionnaires, logisticiens, implémenteurs, … (team building, coaching individuel, mentorat).
  • Etablir puis ajuster le fonctionnement et les relations d’équipe, adapter son régime aux phases successives du projet, affronter des inattendus, parfois des crises (coaching d’équipe).
  • Clôturer le projet et la vie d’équipe, transmettre, partager les retours d’expérience, préparer la transition de chaque membre vers la situation professionnelle d’après. (coaching de clôture projet, préparation de mentorat, accompagnement de transition professionnelle).

S’appuyer sur des services supports solides

Les organisations en équipes projets à durée limitée sont d’autant plus performantes que toute l’entreprise ne cherche pas à fonctionner en mode projet. Les équipes projet doivent pouvoir s’appuyer sur des services support solides, lisibles, aux process et interlocuteurs plus stables dans le temps. Les repères d’organigramme stables des services supports (souvent considérés comme trop contraignants) servent l’agilité des équipes projets. Surtout si leur fluidité d’adaptation est essentielle à leur performance.

 Juste accompagnement au juste moment

A chacune des étapes de la vie d’équipe, un accompagnement approprié permet de mettre en place les éléments de réussite de l’étape suivante. Parfois individuel, parfois collectif, centré sur l’objectif opérationnel de l’équipe ou plutôt décalé, le choix des modalités d’accompagnement et le recours à des consultants coachs externes est une compétence interne à développer. Nous aidons nos interlocuteurs directeurs de projet, responsables des opérations, ou responsables RH, dans leur rôle de décideur et leurs prescriptions d’accompagnement.

A chaque étape, une gamme d’outils adaptés est maitrisée par les consultants et coachs qui en sont certifiés. Exemples :

  • Pour l’étape de casting : évaluations de compétences et des complémentarités de profils dans l’équipe (Golden, MBTI, Belbin,…).
  • Si des expériences externes à l’équipe doivent être transférées pour les besoins du projet, on aura recours au mentorat, avec les outils d’installation et de supervision de la relation d’aide entre le mentor et les membres de l’équipe pour intégrer son expérience dans leur projet.
  • Dans la phase de démarrage de l’équipe, on a recours à une gamme large de procédés et outils de team building.
  • En fin de projet, une séance de coaching de clôture permet de penser le transfert d’expérience dans l’entreprise, célébrer la fin de l’aventure, libérer l’énergie pour autre chose.
  • Tandis que l’accompagnement de transition professionnelle, en lien avec la DRH, aide chacun à ouvrir une nouvelle étape dans son parcours, souvent rejoindre une autre équipe pour un autre projet.

Capitalisation des expertises et développement des potentiels

Acteüs accompagne des entreprises industrielles, de service, ou de grandes ONG qui engagent des équipes dans des projets à haute performance, souvent internationaux. La réussite des équipes projets, établies pour des durées plus courtes que l’organigramme de l’entreprise, repose sur des services support stables et un accompagnement solide qui jalonne chaque étape de façon adaptée.

De cette façon, les expertises enrichies par le projet sont capitalisées et transmises, les compétences relationnelles et de leadership progressent. Les DRH permettent plus facilement à chaque équipier de trouver sa place. Fort de cette expérience clôturée en équipe et débriefée individuellement, chacun renforce aussi son potentiel et sa mobilité pour la mission suivante.