Par Olivier Pauvarel

L’organisation en équipes projet

De multiples spécialités industrielles et de service requièrent de constituer, animer et accompagner des équipes haute performance qui doivent réussir en temps limité :

• Implémenter les connecteurs de puissance reliant les génératrices d’un parc éolien offshore,
• mettre en place l’exploitation d’un réseau de tramway,installer les centres de distribution de nourriture dans une zone dévastée par un cyclone,
• souder le tablier d’un viaduc au millimètre près,
• transférer une technologie robotique sur une ligne de boite de vitesse.
• répondre à un appel d’offre international,
• …

Ces équipes regroupent des compétences rares, de plus en plus variées, de plus en plus internationales, dont l’efficacité collective doit s’établir rapidement pour quelques mois, parfois quelques semaines. Une durée courte à l’échelle du cycle de vie des organigrammes habituels d’entreprise.

A chaque fois, les mêmes enjeux :

• Sélectionner les équipiers et agencer les talents (recrutement, évaluation des compétences, casting).
• Installer chacun dans son rôle : leader d’équipe, experts, gestionnaires, logisticiens, implémenteurs, … (team building, coaching individuel, mentorat).
• Etablir puis ajuster le fonctionnement et les relations d’équipe, adapter son régime aux phases successives du projet, affronter des inattendus, parfois des crises (coaching d’équipe).
• Clôturer le projet et la vie d’équipe, transmettre, partager les retours d’expérience, préparer la transition de chaque membre vers la situation professionnelle d’après. (coaching de clôture projet, préparation de mentorat, accompagnement de transition professionnelle).

S’appuyer sur des services supports solides

Les organisations en équipes projets à durée limitée sont d’autant plus performantes que toute l’entreprise ne cherche pas à fonctionner en mode projet. Les équipes projet doivent pouvoir s’appuyer sur des services support solides, lisibles, aux process et interlocuteurs plus stables dans le temps. Les repères d’organigramme stables des services supports (souvent considérés comme trop contraignants) servent l’agilité des équipes projets. Surtout si leur fluidité d’adaptation est essentielle à leur performance.

 Juste accompagnement au juste moment

A chacune des étapes de la vie d’équipe, un accompagnement approprié permet de mettre en place les éléments de réussite de l’étape suivante. Parfois individuel, parfois collectif, centré sur l’objectif opérationnel de l’équipe ou plutôt décalé, le choix des modalités d’accompagnement et le recours à des consultants coachs externes est une compétence interne à développer. Nous aidons nos interlocuteurs directeurs de projet, responsables des opérations, ou responsables RH, dans leur rôle de décideur et leurs prescriptions d’accompagnement.

A chaque étape, une gamme d’outils adaptés est maitrisée par les consultants et coachs qui en sont certifiés. Exemples :

• Pour l’étape de casting : évaluations de compétences et des complémentarités de profils dans l’équipe (Golden, MBTI, Belbin,…).
• Si des expériences externes à l’équipe doivent être transférées pour les besoins du projet, on aura recours au mentorat, avec les outils d’installation et de supervision de la relation d’aide entre le mentor et les membres de l’équipe pour intégrer son expérience dans leur projet.
• Dans la phase de démarrage de l’équipe, on a recours à une gamme large de procédés et outils de team building.
• En fin de projet, une séance de coaching de clôture permet de penser le transfert d’expérience dans l’entreprise, célébrer la fin de l’aventure, libérer l’énergie pour autre chose.
• Tandis que l’accompagnement de transition professionnelle, en lien avec la DRH, aide chacun à ouvrir une nouvelle étape dans son parcours, souvent rejoindre une autre équipe pour un autre projet.

Capitalisation des expertises et développement des potentiels

Acteüs accompagne des entreprises industrielles, de service, ou de grandes ONG qui engagent des équipes dans des projets à haute performance, souvent internationaux. La réussite des équipes projets, établies pour des durées plus courtes que l’organigramme de l’entreprise, repose sur des services support stables et un accompagnement solide qui jalonne chaque étape de façon adaptée.

De cette façon, les expertises enrichies par le projet sont capitalisées et transmises, les compétences relationnelles et de leadership progressent. Les DRH permettent plus facilement à chaque équipier de trouver sa place. Fort de cette expérience clôturée en équipe et débriefée individuellement, chacun renforce aussi son potentiel et sa mobilité pour la mission suivante.

chez TOI – Restaurant Lounge
27 rue du Colisée 75008 Paris
de 8h15 à 10h15 le 6 juin

Les DRH depuis longtemps ont cherché à diversifier et enrichir les dispositifs de professionnalisation des managers. Mais comment s’y retrouver parmi la multitude des approches pédagogiques, des formations, des effets de mode? Comment en finir avec le prêt-à-porter managérial, et l’illusion du manager idéal,au profil unique ?

Nous réfléchirons ensemble à la construction de dispositifs de développement des managers à la fois cohérent, innovant et attractif

autour d’une présentation de Constance VERCHERE, consultante Acteüs, experte du Développement managérial, ancienne Responsable de l’Université du Management de Pôle Emploi.

Ce petit déjeuner est réservé aux dirigeants, décideurs et responsables RH, managers. Le nombre de places est limité. Pour réserver votre participation, merci d’adresser votre demande à Caroline Netter par mail ou par téléphone au 01 40 26 67 93.

Au plaisir de cette prochaine rencontre !

Je ne me lasse pas d’entendre les chercheurs et autres innovateurs (La tête au carré sur France Inter ou la chronique de Michel Serres sur France Info) raconter comment ils ont engagé ou dérouté leurs travaux :

« C’était une rencontre avec tel étudiant en mathématique, il me parlait de son intérêt sur la théorie des probabilités, c’est alors que m’est venu l’idée majeure qui a orienté ma recherche en biologie ».

Combien d’idées germent à la faveur d’une relation ?

Même sans parler, la relation avec l’autre, la différence d’être et de point de vue, déplace le regard et déclenche la créativité.

Certains n’y sont pas vraiment attentifs. L’idée qui vient de germer en eux va de soi, ou c’est une découverte dont ils gardent jalousement la paternité, dont ils ne sont pas conscients de l’origine. Très souvent, c’est une relation qui a produit l’idée, qui l’a précédée.

Notre expérience de l’animation des groupes métier, lorsque l’identité et les pratiques d’un métier bouge, ou du coaching individuel le confirme : la relation précède l’idée, la relation précède les solutions aux problèmes vécus par les professionnels que nous accompagnons.

Dans un monde qui va vite, peu d’entre nous ont le temps de chercher longtemps, dans l’isolement concentré et tranquille, les idées et solutions, de prendre le temps de les approfondir avant de les partager. Ce procédé de coopération est de moins en moins efficace. En réunion, il s’agit moins de venir chacun avec des idées muries et les partager. C’est le contraire : la relation précède l’idée, les solutions germent dans la relation avec les autres. Certes, des conditions sont nécessaires pour une coopération fluide et fertile. La spécialité des consultants Acteüs est de créer et faciliter ces conditions pour construire sur la relation.

Lorsque nous intervenons comme facilitateurs de projet individuel, de groupe ou d’équipe, la relation fertilise les idées et chacun repart stimulé à agir pour faire réussir l’idée.

Pas facile de faire sa place quand on arrive dans un nouveau service ou dans une nouvelle entreprise. La règle d’or : se mettre à l’écoute, poser les bonnes questions et ne pas se laisser marcher sur les pieds.

Marc Traverson a répondu aux questions de Philippe Duport, sur l’antenne de France Info. Réécouter l’émission (durée 5 minutes)

A l’occasion du retrait de Steve Jobs, le génie d’Apple, le Nouvel Economiste a interrogé Olivier Pauvarel sur ces grands patrons emblématiques qui se pensent irremplaçables – et qui parfois, le sont. Lire l’article

]]> http://acteus.com/2011/06/reussir-les-transitions-professionnelles/feed/ 0 http://acteus.com/2011/05/faire-reussir-ses-decisions/ http://acteus.com/2011/05/faire-reussir-ses-decisions/#comments Sat, 14 May 2011 17:35:46 +0000 marc http://www.acteus.com/?p=978
Comment décider en toute conscience ? A quoi reconnaît-on une décision stratégique ? Comment créer les conditions pour faire réussir vos décisions ?

Par Olivier Pauvarel, coach de dirigeants

Le coaching de dirigeant est un outil pour répondre, concrètement à ces questions. Dans ma pratique, j’utilise trois clés pour aider mes clients à gagner en conscience dans la prise de décision, à endosser le caractère intime de l’acte de décider. La prise de décision, c’est autre chose que la résolution rationnelle d’un problème.

Pour le dirigeant, trois marqueurs permettent de caractériser qu’il a à prendre une décision stratégique : solitude, incertitude, irréversibilité.

Solitude C’est votre décision, à votre niveau d’autorité, ici et maintenant. Quel est votre rôle dans cette décision ? L’élaboration collégiale de la décision en Comité de direction n’enlève rien à votre solitude in fine dans la responsabilité d’acter la décision. Vous êtes responsable d’engager des moyens dans le sens de celle-ci. Et vous devez disposer des marges de manœuvre pour faire réussir cette décision plutôt qu’une autre.

Incertitude Des études, audits, évaluations comparées et simulations des options ont été menées an amont. Et malgré cela, la décision comporte toujours une part d’incertitude. Vous ne pouvez tester ses effets à l’avance. Bien souvent, rien ne sert de prolonger indéfiniment la phase rationnelle d’examen préalable. C’est toute la valeur ajoutée de la décision d’engager l’avenir dans un cadre incertain. Ce niveau d’incertitude est un indicateur : il montre que vous avez une décision à prendre et non un problème à résoudre.

Irréversibilité Vous ne pourrez revenir en arrière. En fonction de votre décision, des moyens, du temps vont être consacrés, les autres (salariés, concurrents…) auront avancé et réagi, le marché et l’environnement auront évolué. Vous pourrez adapter vos actions ultérieures à l’évolution des choses, vous prendrez d’autres décisions. Cependant, autant avoir les idées claires : la décision que vous prenez maintenant est irréversible. Elle engage l’avenir, et celui-ci en sera changé.

Entre raison et passions La « bonne décision » stratégique n’existe pas. Toute décision est prise avec un manque d’information, par un être humain imparfait, avec sa personnalité, ses émotions, ses principes, son histoire. Il y a la décision que vous prenez. Une fois prise, vous n’avez que le choix d’engager toutes vos ressources pour la mettre en œuvre, et la faire réussir.

Acceptez la solitude : elle est ce qui donne la puissance à votre décision.

Acceptez la part d’incertitude : elle fait la valeur inédite de votre décision.

Acceptez l’irréversibilité : centrez votre action sur l’avenir, pour faire réussir votre décision.

D’expert à manager, de manager à cadre supérieur ou dirigeant… Les évolutions de poste sont un enjeu important dans la gestion des talents. Comment les faire réussir ?

Marc Traverson présentera les enjeux et les facteurs de réussite des prises de poste et témoignera de ses accompagnements de managers dans les organisations. Quelles sont les questions à se poser ? Quelles sont les erreurs courantes ? Quels actes symboliques facilitent les transitions ? Comment s’appuyer sur les personnes ressources ? Quels sont les ressorts psychologiques lors d’un changement de niveau hiérarchique ?

La conférence sera suivie d’une discussion et d’un temps d’échange entre les participants : managers, décideurs, et responsables de ressources humaines.

Le 16 juin de 8h15 à 10h15 chez TOI LOUNGE 27 rue du Colisée, Paris 75008
(Accès Métro Franklin Roosevelt Ligne 1)

Participation : 30€ à nous adresser par chèque à l’ordre d’Acteüs.

Pour vous informer ou vous inscrire, cliquer ici ou appeller Caroline Netter au 01 40 26 67 93

Isabelle Harlé animera 5 workshops dynamiques, en petit groupe, pour partager et éclairer vos décisions prises ou à prendre, entre femmes.

Plus d’information et vous inscrire

Pascale a contribué largement au rayonnement de la société depuis sa création, et nous lui souhaitons beaucoup de réussite dans ses nouvelles activités.

Acteüs engage aujourd’hui une nouvelle étape de son développement.
Olivier Pauvarel, fondateur de la marque, prend la direction de la société. Marc Traverson devient directeur associé. Avec Isabelle Harlé, et notre assistante Caroline Netter, ils mettent en œuvre le nouveau projet de la société. Celui-ci bénéficie du renfort de plusieurs coachs et consultants partenaires, qui nous permettent d’étendre l’offre de services, et de répondre aux nouvelles demandes des dirigeants et des équipes RH des entreprises : accompagner les fusions et réorganisations, résoudre les tensions sociales, développer les potentiels.

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